Digitale Transformation: Pfade erkennen, gestalten oder verlassen?

Gestaltungsherausforderungen der digitalen Transformation: Pfade erkennen, gestalten oder verlassen?

1. Einleitung: „Die Technologie ist nicht das Problem!“

Technologischer Wandel durch Digitalisierung ist weder für Unternehmen noch für andere Organisationen ein neues Thema. Mit dem Einzug der ersten Computer in den 1950er und 1960er Jahren, Computer-aided Design und Manufacturing in den 1970ern Jahren und der Vernetzung von Unternehmensbereichen durch Enterprise Ressource Planning-Systems ab den 1980er Jahren begann die Digitalisierung von Produkten und Prozessen bereits vor Jahrzehnten. Durch die „Internetisierung“ von Unternehmen und Branchen seit den 1990er Jahren, nimmt die digitale Transformation jedoch zunehmend an Fahrt auf. Die Kernfrage des technologischen Wandels bleibt für Unternehmen jedoch auch im Rahmen der Digitalisierung unberührt: Wie können neue technologische Möglichkeiten zur Modifikation von Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen erkannt und effektiv implementiert werden, damit das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt? Für Führungskräfte besteht nun die Herausforderung darin, im Rahmen des technologischen Wandels, offen für Innovationen und organisationale Veränderungen zu sein und die organisationalen und individuellen Lern- und Veränderungsprozesse strategie- und kulturkonform zu gestalten. In diesem Beitrag stellen wir die digitale Transformation als Form des technologischen Wandels in den Kontext der Pfadentwicklung (Sydow et al. 2009). Unter Verwendung der theoretischen Perspektive der organisationalen Pfadabhängigkeit zeigen wir, mit welche Schwierigkeiten Unternehmen bei der Bewältigung der digitalen Transformation konfrontiert sind und welche Möglichkeiten für Führungskräfte existieren, um die notwendigen Veränderungsprozesse im Unternehmen erfolgreich zu gestalten.

2. Digitale Transformation

In der betriebswirtschaftlichen Praxis werden die Begriffe „Digitalisierung“ und „digitale Transformation“ häufig synonym verwendet. Während Digitalisierung im ursprünglichen Sinne jedoch lediglich die Umwandlung von Informationen in ein digitales Format meint, beinhaltet die digitale Transformation technologiegetriebene Veränderungsprozesse in Unternehmen und Organisationen. Diese Veränderungen werden insbesondere durch die Faktoren „digitale Daten“, „Automatisierung“, „Vernetzung“ und „digitaler Kundenzugang“ vorangetrieben (Schallmo, 2017). Neue, digitale Technologien (z. B. Künstlichen Intelligenz oder Blockchain) verändern (mitunter massiv) traditionelle Branchenstrukturen und stellen daher Unternehmen, die unter diesen Bedingungen wettbewerbsfähig bleiben wollten, vor besondere Herausforderungen (Riasanow et al. 2019; Vial 2019). Kapital verliert seinen Wert als ökonomisch knappe Ressource und der Zugang zu Wissen und das achtsame Management effektiver Wissensprozesse werden zu entscheidenden Erfolgsfaktoren (Güttel et al. 2019). Daraus leiten sich besonderen Ansprüche an Führungskräfte ab. Insbesondere etablierte Unternehmen sehen sich im Rahmen der digitalen Transformation mit der Herausforderung konfrontiert, eingetretene Entwicklungspfade zu verlassen und/oder zu modifizieren. Die im folgenden beschriebene Perspektive der pfadabhängigen Unternehmensentwicklung beleuchtet diese Thematik näher.

3. Pfadabhängige Unternehmensentwicklung

Die Theorie der organisationalen Pfadabhängigkeit erklärt, warum sich Unternehmen meist unbemerkt und ungewollt, im Zeitablauf oft selbst in eine Art Sackgasse manövrieren, die sie, selbst wenn Änderungsbedarf erkannt wird, nur schwer wieder verlassen könnten (Schreyögg, 2013). Diese Perspektive wird häufig zur Betrachtung der Entstehung und Herausbildung von Technologien im Unternehmen herangezogen und benutzt hierfür die Metapher des „Pfades“. Pfadabhängigkeit entsteht demnach durch die Abfolge verschiedener, z. T. unvorhergesehener Ereignisse sowie individueller Handlungen, die sich durch sich selbstverstärkende Mechanismen verfestigen können, so dass sich Unternehmen schließlich in einem Zustand mit sehr eingeschränktem Handlungsspielraum (Lock-in) wiederfinden (Sydow/Schreyögg/Koch, 2009). Aus diesem können sie sich mitunter nur mit sehr großer Anstrengung befreien. Im Hinblick auf technologische Entwicklungen zeigen wir im Folgenden Ursachen für das Entstehen von Pfadabhängigkeit auf sowie Möglichkeiten zur Überwindung.

3.1 Ursachen der Pfadabhängigkeit

Im Hinblick auf technologische Entwicklungen im Unternehmen unterscheiden wir im Folgenden vereinfachend zwischen zwei Ursachen, die zur Pfadabhängigkeit im Unternehmen führen können: die Erfolgsfalle und die Fehlerfalle. Diese werden anhand von zwei Unternehmensbeispielen kurz illustriert.

Das erfolgreiche Weiterverfolgen der eigenen Kernkompetenzen wird in Unternehmen vielfach als entscheidender Wettbewerbsvorteil betrachtet. Ein Ausbeuten etablierter Erfolgspfade kann jedoch vielfach auch nachteilig sein. Kodak als ehemaliges Maß aller Dinge im Bereich der analogen Fotografie kann hier als illustratives Beispiel herangezogen werden. Das Topmanagement von Kodak verpasste es aufgrund der eigenen Stärken im Bereich der analogen Fotografie, die Bedeutung der digitalen Fotografie zur Jahrtausendwende zu erkennen und die neuen technologischen Möglichkeiten zu entwickeln. Der Erfolg in der analogen Fotografie war für das Unternehmen daher die Grundlage für den eigenen Niedergang. Das Verkennen der Relevanz der Digitalisierung für die Fotografiebranche wurde so letztlich zur Erfolgsfalle für Kodak. Wird von Kodak abstrahiert, lässt sich festhalten, dass es sich um eine Konzentration auf einen bestehenden Markt bei gleichzeitig unveränderter Technologieoption handelte. Etablierte Unternehmen bevorzugen häufig inkrementelle Innovationen (Innovator’s Dilemma; Christensen 1997) und effizienzsteigernde Maßnahmen in den bestehenden Geschäftsfeldern (Productivity Dilemma; Adler et al.1999), da sie das Risiko mit radikal innovativen Ideen zu scheitern minimieren wollen und gleichzeitig die Produktivität erhöhen. Dadurch werden langfristige und unsichere Investitionen vermieden, wodurch das Unternehmen den bestehenden Entwicklungspfad weiter festigt.

Im Gegensatz zu Kodak landen aber auch Unternehmen in einer Art Fehlerfalle. Organisationen sind dann schlichtweg überfordert, gleichzeitig neue Märkte zu erschließen und dafür auch neue technologische Kompetenzen zu entwickeln. Bei Tesla wird sichtbar, dass, dass neuartige Produkte auch fehleranfällig sein können (Ineffectiveness Dilemma) und die dahinterliegenden Produktionsprozesse besonders in der Anlaufphase ineffizient sind, da Lernkurveneffekte erst später zu tragen kommen und Nachteile gegenüber etablierte Konkurrenten bestehen (Inefficiency Dilemma). Unternehmen – beispielsweise auch die etablierten Automobilhersteller – scheuen dabei längerfristige Lernprozesse und brechen die Entwicklungen früh bzw. zu früh ab, wenn sie als zu risikoreich und potenziell in den Anfangsjahren als zu verlustbringend wahrgenommen werden. Sie scheitern daran, neuartige Prozesse, Produkte oder Geschäftsmodelle für die langfristige Zukunft zu entwickeln und unter zunächst typischerweise hohen Verlusten in sich verändernden oder neu entstehenden Märkten zu positionieren. Dadurch wird gleichermaßen der bestehende Entwicklungspfad des Unternehmens verfestigt.

3.2 Überwindungsstrategien der Pfadabhängigkeit

Die Digitale Transformation stellt Unternehmen vor die Herausforderung, ihre Entwicklungspfade zu modifizieren, d.h. radikal zu brechen oder inkrementell zu erweitern, und dabei nicht in die Erfolgs- oder Fehlerfalle zu geraten. Inwieweit Unternehmen hierzu in der Lage sind, hängt davon ab, ob es ihnen gelingt Strategien und Mechanismen zu entwickeln der Dynamik der Pfadabhängigkeit etwas entgegenzusetzen. Nachfolgend werden zwei Bausteine zur Überwindung der Pfadabhängigkeit beschrieben: Ambidextrie und Wandelkompetenzen.

Ambidextrie: Kontinuierlicher Wandel in der digitalen Transformation

Besonders die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, aber auch die Gestaltung neuer Produkte oder die substanzielle Digitalisierung und Optimierung von Prozessen lassen sich nur schwer in Verbindung mit der etablierten Organisation bringen. Der Aufbau neuer technologischer und/oder marktbezogener Kompetenzen erfolgt daher oft in eigens eingerichteten organisationalen Räumen, d.h. in Projekten, Funktionsabteilungen (Forschung, Business Development) oder in ausgegründeten (Ventures) bzw. akquirierten Unternehmensbereichen. Die dahinterliegende Überlegung folgt dem Konzept der organisationalen Ambidextrie („Beidhändigkeit“), die einen kontinuierlichen Wandel bzw. eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens sicherstellen soll. Duale Strukturen sollen gleichzeitig radikale Innovation durch die Entwicklung neuartiger Kompetenzen (Exploration) mit der effizienzorientierten Nutzung der bestehenden Kompetenzen (Exploitation) verbinden (zusammenfassend in Güttel & Konlechner 2019). Bei einer einseitigen Fokussierung auf bestehende Kompetenzen und Stabilität würde die Wandlungsfähigkeit behindert werden, da das Unternehmen in der Erfolgsfalle verhaftet bleibt. Andererseits würde eine einseitige Fokussierung auf den Aufbau neuer Kompetenzen ohne Basisfinanzierung die Überlebensfähigkeit der Organisation ebenso gefährden und die Gefahr einer Fehlerfalle wahrscheinlicher machen, da schwierig zu entscheiden ist, welcher Zeitraum für das Ausreifen von neuen Geschäftsmodellen, Produkten oder Prozessen realistisch und marktadäquat zur Verfügung steht. Entscheidend ist es demnach, eine Balance zwischen diesen beiden Prozessen der Exploitation des Bestehenden und der Exploration des Neuen zu finden (March, 1991). Güttel et al. (2015) zeigen, wie dies entweder in Form von zwei getrennten Prozessen mit struktureller Ambidextrie (Tushman & O’Reilly 1996) oder sequentiell in einer integrierten Form der kontextuellen Ambidextrie erfolgen kann (Gibson & Birkinshaw, 2004) und wie jeweils kulturelle und strukturelle Aspekte interagieren. Die digitale Transformation in einem ambidextren Modus balanciert daher Effizienzsteigerungen und inkrementelle Innovationen – durchaus durch den Einsatz neuer digitaler Technologien – einerseits und das Schaffen von Lernräumen durch Separation für die Entstehung völlig neuer Kompetenzen als Basis für Flexibilität und radikale Innovationen andererseits.

Wandelkompetenzen: Sensing, Seizing und Reconfiguring digitaler Potenziale

Möglichkeiten und Gefahren durch neue digitale Technologien zu erkennen, Entscheidungen über deren Umsetzung zu treffen sowie die nachfolgende Transformation adäquat zu steuern hängt von den Wandelkompetenzen – Dynamic Capabilities (Eisenhardt & Martin 2000) – der Organisation ab. Im Kern steuern Sensing, Seizing und Reconfiguring die Weiterentwicklung von Unternehmen (Teece 2007). Sensing umfasst das Suchfeld, um sich mit neuen technologischen Möglichkeiten auseinanderzusetzen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten bzw. auch Bedrohungspotenziale des unternehmerischen Entwicklungspfades zu erkennen. Seizing zeigt die Risikoneigung des Unternehmens, indem u.a. deutlich wird, wie schnell sich eine Investition amortisieren bzw. eine Innovation zu einem Return on Investment beitragen soll. Welches Risikobudget für inkrementelle oder radikale Innovationen stellt das Unternehmen zur Verfügung und wie wird mit Neuerungsideen, z.B. auch durch Analogien aus völlig anderen Branchen, in den Entscheidungsprozessen umgegangen? Refonfiguring bildet die Kunst der Transformationskompetenzen des Unternehmens ab, dass Neuerungsideen und Innovationen auch den geschützten Entwicklungsraum verlassen und sich in optimierten Prozessen, neuartigen Produkten oder innovativen Geschäftsmodellen materialisieren und längerfristig monetarisieren. Mit der Fähigkeit zur strategischen Reflexion ist jedoch nie verbunden, dass jede technologische Möglichkeit auch umgesetzt werden muss. Vielmehr entscheidet die bewusste Reflexion, wie Unternehmen durch die digitale Transformation navigieren.

Viele Unternehmen sehen die Möglichkeiten nicht ausreichend (Sensing), viele wagen sich nicht, mutige Entscheidungen für risikoreiche Innovationsprozesse zu treffen (Seizing) und viele scheitern in der Umsetzung (Reconfiguring). Deshalb führt eine sorgfältige und kontinuierliche Reflexion dazu, den strategischen Möglichkeitsraum – „Opportunity Space“ – auszuloten, überlegt Entscheidungen zu treffen und konsequent wenige, aber vielversprechende digitale Prozessverbesserungen, Produktvariationen oder Geschäftsmodellerweiterungen umzusetzen. Nur mit diesem Dreisprung des technologischen Wandels wird auch die digitale Transformation im Unternehmen zu Erfolg führen.

4. Conclusio zur digitalen Transformation

Ein Beispiel aus den Anfängen der Computerisierung von Unternehmen zeigt, wie schwer es Unternehmen fällt, sich digitalen Potenzialen zu nähern, diese auszuloten und umzusetzen, um bestehende Entwicklungspfade zu verlassen selbst wenn Grundideen zur Ambidextrie bzw. zu Wandelkompetenzen schon zum Vorschein kamen. XEROX fürchtete nach Verlust des Patentschutzes auf Kopierer Marktanteile an die japanische Konkurrenz zu verlieren. Deshalb gründeten das Unternehmen 1970 das (explorative) Forschungszentrum PARC (Palo Alto Research Center), um mit den weltweit besten Computerspezialisten neue Geschäftsfelder aufzubauen, während weiterhin das Stammgeschäft mit Kopieren auf Effizienz getrimmt war. PARC‘s Computerspezialisten ermöglichten XEROX die Entwicklung von völlig neuen (digitalen) Technologien durch Inspiration und durch deren Einbettung in die führende internationale Computerforschung. XEROX widmete PARC Freiraum und enorme budgetäre Möglichkeiten, um digitale Neuerungen zu entwickeln; mit Erfolg. Da wurden grafische Benutzeroberflächen, internetähnliche Vernetzungen von Computern (Ethernet) und objektorientierte Programmierung entwickelt. XEORX scheiterte jedoch daran, diese technologischen Möglichkeiten zu nutzen und seine Prozesse, Produkte oder Geschäftsmodelle zu modifizieren oder gegebenenfalls radikal zu verändern. Nicht nur die Strecke von der West- zur Ostküste, von Palo Alto in Kalifornien zu XEROX’s Headquarters in New York, sondern auch die strategischen und unternehmenskulturellen Distanzen zwischen den neuen technologischen Möglichkeiten und dem existierenden Unternehmen waren zu weit. Das Beispiel kann als Lehrbeispiel für die digitale Transformation herangezogen werden. Denn andere Unternehmen – Apple und Microsoft – erkannten die in PARCs entwickelten Potenziale und schufen mit den von dort inspirierten bzw. imitierten Technologien Weltkonzerne. Denn sie erkennten das technologische Potenzial und setzten es in ihren noch sehr dynamischen Unternehmen rasch um. Dort fielen die Möglichkeiten auf fruchtbaren strategischen und organisationskulturellen Boden.

Während technologischer Wandel für Unternehmen kein neues Thema ist, stellen jedoch die Geschwindigkeit, mit der neue, digitale Innovationen Unternehmen, Organisationen und Branchen verändern, das Management etablierter Unternehmen vor neue Herausforderung. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sie sich mit den eigenen unternehmensspezifischen Entwicklungspfaden auseinandersetzen und diese ggf. modifizieren oder verlassen. Dafür können sie duale Strukturen entwickeln, in denen radikale Innovation durch die Entwicklung neuartiger Kompetenzen ermöglicht werden bei gleichzeitiger effizienter Nutzung bestehender Kompetenzen (Ambidextrie). Alternativ können Unternehmen sogenannte Wandelkompetenzen (Dynamic Capabilities) entwickeln, die es ihnen ermöglichen, den strategischen Möglichkeitsraum („Opportunity Space“) auszuloten, reflektiert Entscheidungen zu treffen und konsequent wenige, aber vielversprechende digitale Prozessverbesserungen, Produktvariationen oder Geschäftsmodellerweiterungen umzusetzen.

In diesen Veränderungsprozessen kommt insbesondere Führungskräften eine besondere Rolle zu. Die Akzeptanz der notwendigen Veränderung seitens der Führungskräfte und eine Offenheit gegenüber technischen Neuerungen ist eine notwendige Voraussetzung für eine gelingende digitale Transformation. Darüber hinaus verlangt der technologische Wandel nach einer völlig neuen digitalen Führungskompetenz, über die Führungskräfte in der Vergangenheit nicht verfügten. Die zukünftigen Führungskräfte müssen dabei zumindest in Grundzügen verstehen, wie die neuen, digitalen Lösungen funktionieren, wie sie eingesetzt werden können und vor allem, wo ihre Grenzen liegen. Zukünftige Führungskräfte müssen zu Meistern dieser technologischen Lösungen und Möglichkeiten werden, nicht nur ihre Diener sein wollen, um in Zukunft als Führungskraft wirksam zu sein. Nur so kann das Suchfeld von Unternehmen breit und vielfältig gehalten werden und können klare Entscheidungen über das Verhältnis von exploitativen und explorativen Weiterentwicklungsmöglichkeiten getroffen werden.

Prof. Dr. Birgit Renzl ist Professorin am Lehrstuhl für ABWL und Organisation an der Universität Stuttgart und seit vielen Jahren Beirätin unserer Plattform.