Generationenwechsel im Familienunternehmen: Konfliktfelder und Lösungsansätze

Generationenwechsel im Familienunternehmen: Konfliktfelder und Lösungsansätze

Von der Gründung zum Mehrgenerationenunternehmen

Familienunternehmen durchlaufen typische Entwicklungsphasen, die von der Gründungszeit bis zur Etablierung als Mehrgenerationenunternehmen reichen. Nach der Gründung durch die erste Generation geht das Unternehmen meist an die Kinder über – es entsteht eine „Geschwister-Partnerschaft“ in der zweiten Generation. Der Übergang zur dritten Generation, oft als „Cousin-Konsortium“ bezeichnet, gilt als kritische „Hürde der dritten Generation“. In dieser Phase steigt die Komplexität exponentiell, da aus einer einzigen Kernfamilie ein Netzwerk mehrerer Teilfamilien mit unterschiedlichen Interessen und Visionen wird. Statistiken zufolge gelingt es weltweit nur rund 30 % der Familienunternehmen, den Übergang auf die zweite Generation erfolgreich zu meistern; nur etwa 10 % schaffen es in die dritte Generation, und weniger als 5 % bestehen darüber hinaus. Diese Zahlen verdeutlichen, wie herausfordernd ein nachhaltiger Generationenwechsel ist – aber auch, welches Potenzial in jenen Familienunternehmen steckt, die mit kluger Planung und Struktur über Jahrzehnte und Generationen hinweg Erfolg haben.

Konfliktfelder in der zweiten und dritten Generation

Mit dem Wechsel von der Gründer- in die Nachfolgergeneration verschieben sich die Dynamiken. Typische Konfliktfelder treten vor allem in der zweiten Generation (Geschwister) und noch stärker in der dritten Generation (Cousins) auf. Ein zentrales Spannungsfeld sind unterschiedliche strategische Vorstellungen: Während die ältere Generation oft an bewährten Strukturen festhält, drängt die jüngere Generation auf Innovation und Wandel. Solche Generationskonflikte können das Unternehmen belasten, wenn kein Verständnis für die wechselseitigen Perspektiven geschaffen wird.

Hinzu kommen Konflikte über Rollen und Zuständigkeiten. In vielen Familienunternehmen muss entschieden werden, welches Familienmitglied welche Funktion übernimmt – eine Situation, die leicht zu Rivalität führen kann, besonders unter Geschwistern. Unterschiedliche Interessen der Gesellschafter treten hervor, etwa wenn einige Familienmitglieder aktiv im Betrieb mitarbeiten, während andere nur über die Gesellschafterrolle verbunden sind. Oft prallen hier Erwartungen aufeinander: Die einen fordern möglicherweise höhere Gewinnausschüttungen, während die anderen lieber Gewinne thesaurieren möchten, um Wachstum zu finanzieren. Tatsächlich haben weniger als die Hälfte der Familienunternehmen eine klare, formal definierte Dividendenpolitik. Fehlt eine solche Vereinbarung, besteht erhebliches Konfliktpotenzial zwischen investitionsorientierten und auszahlungsorientierten Familiengesellschaftern.

Auch die Frage der Nachfolge selbst birgt Zündstoff. Fast die Hälfte aller Familienfirmen steht in den kommenden Jahren vor einer Übergabe an die nächste Generation. Dies kann zu Spannungen in der Familie führen, insbesondere wenn potenzielle Nachfolger aus Sicht der Seniorgeneration (noch) nicht bereit oder geeignet erscheinen. Unterschiede in der Qualifikation und Eignung der Nachkommen führen zu heiklen Diskussionen: Nicht jedes Kind will oder kann die Leitung übernehmen. Die Entscheidung, ggf. einen externen Geschäftsführer einzusetzen, wird in manchen Familien als Loyalitätsbruch empfunden und kann ebenfalls Konflikte hervorrufen.

Schließlich spielen auch emotionale Faktoren eine Rolle. Familieninterne Konflikte werden leicht persönlich und emotional aufgeladen, was die rationale Lösungsfindung erschwert. Ohne präventive Maßnahmen überlagern solche Konflikte das Tagesgeschäft und können die Entscheidungsfähigkeit der Familie erheblich beeinträchtigen und das angeschlossene Unternehmen lähmen.

Lösungsansätze: Governance, Prozesse und Kultur

Angesichts der vielfältigen Konfliktfelder und Herausforderungen einer Unternehmensnachfolge ist es entscheidend, frühzeitig Lösungsansätze umzusetzen. Erprobte Instrumente und Methoden helfen, das Familienunternehmen professionell aufzustellen und die Familie auf die Nachfolge vorzubereiten. Im Folgenden werden zentrale Handlungsfelder – von Governance-Strukturen über Entscheidungsprozesse und Mediation bis zu Next-Gen-Förderung – kurz vorgestellt, die sich in der Praxis bewährt haben.

Governance-Instrumente für Familienunternehmen

Eine stabile Familien-Governance bildet das Fundament, um Mehrgenerationenunternehmen in geordnete Bahnen zu lenken. Zentrale Instrumente dabei sind schriftlich fixierte Vereinbarungen, Gremienstrukturen und Regeln, die das Miteinander der Familie und ihren Umgang mit dem Unternehmen regeln. Ein zentrales Werkzeug ist dabei die Familienverfassung (auch Familiencharta genannt): Darin werden Werte, Leitlinien und Spielregeln für Familie und Unternehmen festgehalten. Typische Inhalte sind z. B. Grundsätze zur Unternehmensführung, Rechte und Pflichten der Gesellschafter, Nachfolgeregelungen, Kriterien für den Eintritt von Familienmitgliedern ins Unternehmen sowie Mechanismen zur Konfliktlösung. Eine Familienverfassung schafft Transparenz und beugt Missverständnissen vor – doch nur die wenigsten Familienunternehmen (je nach Quelle vielleicht 25%-30%) machen sich die Mühe, ein solches Dokument zu verfassen, obwohl es unmittelbar einleuchtet, dass eine gemeinsam erarbeitete Familienverfassung das Zusammengehörigkeitsgefühl stärken und ein wichtiger Referenzrahmen sein kann, wenn schwierige Entscheidungen anstehen.

Auch gesellschaftsrechtliche Instrumente können in diesem Sinne wirken und nützlich sein. Ein Gesellschaftervertrag oder Pooling-Abkommen kann regeln, wie Stimmen gebündelt werden und wie bei wichtigen Beschlüssen vorzugehen ist. In vielen erfolgreichen Unternehmerfamilien gibt es Vereinbarungen, wonach die Familie mit einer Stimme spricht („Stimmrechts-Pooling“), um die Handlungsfähigkeit gegenüber externen Anteilseignern oder innerhalb komplexer Eigentümerstrukturen zu erhalten. Solche Absprachen verhindern, dass Familienstimmen sich gegenseitig neutralisieren oder Dritte Keile in uneinige Familiengesellschafter treiben können. Ebenfalls empfehlenswert sind Vinkulierungen – also satzungsmäßige Übertragungsbeschränkungen für Geschäftsanteile. Eine Vinkulierungsklausel (z. B. in der GmbH-Satzung) stellt sicher, dass Anteile nur mit Zustimmung der übrigen Gesellschafter übertragen werden dürfen. Dies verhindert ungewollte Verkäufe an betriebsfremde Personen und schützt das Unternehmen vor Zersplitterung der Eigentümerstruktur. Gerade in der dritten Generation mit zahlreichen „Cousins“ hält eine solche Regelung den Kreis der Eigentümer kontrolliert und gibt der Familie die Möglichkeit, unerwünschte Anteilsverschiebungen zu unterbinden.

Schließlich lohnt ein Blick auf die Organisationsstruktur: Die Einrichtung einer Holding-Struktur oder eines Familienbeirats kann helfen, Eigentum und Führung klar zu trennen. Bei einer Holding bündeln Familien oft ihre Anteile in einer gemeinsamen Gesellschaft, die strategische Leitlinien vorgibt, während operative Töchter eigenständig geführt werden. So bleibt der Einfluss der Familie gewahrt, ohne ins Tagesgeschäft einzugreifen. Ein Beirat (beratendes Gremium) bzw. bei größeren Unternehmen ein Aufsichtsrat mit externen Mitgliedern bringt zusätzliches Know-how und objektive Sichtweisen ein. Externe Beiräte können auch als Moderatoren zwischen Familieninteressen und Unternehmensbedarf wirken.

Strategische Entscheidungsprozesse

Neben den formalen Strukturen spielen die Entscheidungsprozesse innerhalb der Unternehmerfamilie eine entscheidende Rolle. Gerade wenn mehrere Familienmitglieder als Gesellschafter oder in der Geschäftsführung aktiv sind, muss klar definiert sein, wie strategische Entscheidungen getroffen werden. Typischer Weise braucht es dafür je nach Thema unterschiedliche Ansätze. Operative Geschäftsentscheidungen sollten grundsätzlich dem Management bzw. der Geschäftsführung überlassen und eine „Micro-Management“ durch Familiengremien vermieden werden. Bei grundsätzlichen strategischen Weichenstellungen (z. B. größere Investitionen, Portfolioveränderungen, Firmenzukäufe oder -verkäufe) empfiehlt sich die Einrichtung von Investitionskomitees oder ähnlichen Gremien. In einem Investitionskomitee können Vertreter der Familie (ggf. inklusive externer Experten oder Beiräte) größere Vorhaben gemeinsam beraten.

Wichtig ist in jedem Fall die eindeutige Festlegung von Zustimmungserfordernissen (Quoren) bzw. -vorbehalten und Schwellenwerten, etwa für Investitionen ab einer bestimmten Investitionssumme. Solche Regeln, idealerweise im Gesellschaftsvertrag oder in einer Familienvereinbarung fixiert, verhindern ad-hoc-Konflikte, weil jeder weiß, wann er ein Mitspracherecht hat. Die Einstimmigkeit sollte dabei nur für definierte Kernfragen vorausgesetzt werden, also z.B. für die Änderung der Familiencharta, nicht aber für operative oder gar zeitkritische Entscheidungsfragen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Gestaltung der Entscheidungsprozesse. Regelmäßige Familiengesellschafterversammlungen oder Familienräte bieten Foren, um strategische Themen strukturiert zu diskutieren, Informationen auszutauschen und am Ende tragfähige Beschlüsse zu fassen. Es empfiehlt sich, die Prozesse adäquat, aber so einfach und schlank wie möglich zu halten. Je mehr sie die familiären Entscheidungsträger zeitlich und inhaltlich beanspruchen, umso schwieriger wird es, sie auch einzuhalten, was zu neuen Spannungen führen kann.

Moderation und Mediation in der Familie

Trotz aller Struktur und Regeln bleibt ein Familienunternehmen ein sensibles Gebilde, in dem Emotionen mitschwingen. Daher setzen immer mehr Unternehmerfamilien auf Moderation und Mediation, um schwierige Gespräche oder festgefahrene Konflikte konstruktiv zu bewältigen. Unabhängige Moderatoren können bei Familienversammlungen dafür sorgen, dass alle Stimmen gehört werden und Gespräche nicht eskalieren. Gerade wenn heikle Themen wie die Nachfolge, Leistung einzelner Familienmitglieder oder die Verteilung von Gewinnen auf der Agenda stehen, hilft ein neutraler Dritter, das Gespräch zu lenken. Er kann gemeinsame Spielregeln für die Diskussion etablieren (z. B. Redezeiten, keine persönlichen Angriffe) und so eine Kommunikation auf Augenhöhe ermöglichen.

Für bereits eskalierte Konflikte bietet sich Mediation an – ein strukturierter Prozess, bei dem ein zertifizierter Familienmediator zwischen den Streitparteien vermittelt. Mediation im Familienunternehmen zielt darauf ab, hinter den Positionen die tieferen Interessen offenzulegen und Lösungen zu erarbeiten, denen alle zustimmen können. So kann durch Mediation oftmals ein teurer und nervenaufreibender Rechtsstreit vermieden werden.

Überhaupt ist es aus offensichtlichen Gründen sinnvoll, sich im Streitfall Hilfe von außen zu holen. Die Einigung der Streitparteien darüber, wer sie in der Streitfrage begleiten und wie der Konfliktlösungsprozess gestaltet sein soll, ist dabei schon ein erster Erfolg. Sie demonstriert den guten Willen, und der Prozess beginnt mit einem ersten Konsens.

Kompetenzaufbau für die nächste Generation

Ein reibungsloser Generationenwechsel setzt voraus, dass die nächste Generation frühzeitig auf Führungsverantwortung vorbereitet wird. Dazu gehört sowohl fachliche Qualifikation als auch das Heranführen an die Besonderheiten des Familienunternehmens. Viele Familien setzen auf strukturierte „Education Tracks“ für Nachfolger: Junge Familienmitglieder werden ermutigt, zunächst außerhalb des eigenen Unternehmens Erfahrungen zu sammeln – sei es durch ein einschlägiges Studium oder durch einige Berufsjahre in fremden Unternehmen. Diese externe Erfahrung fördert nicht nur die fachliche Kompetenz, sondern auch die Persönlichkeit und Glaubwürdigkeit der Nachfolger im eigenen Unternehmen.

Parallel dazu gewinnen Shadow Boards und Next-Gen-Programme an Popularität. Ein Shadow Board ist ein „Schattenvorstand“, dem junge Nachwuchsführungskräfte angehören. Dieses Gremium arbeitet parallel zum echten Vorstand oder Beirat und befasst sich mit denselben strategischen Fragen. Die jungen Leute bringen frische Perspektiven ein und lernen zugleich die komplexen Entscheidungsprozesse im Unternehmen kennen. Durch diese Einbindung fühlen sie sich ernst genommen und erwerben wichtige Fähigkeiten, bevor sie offizielle Verantwortung tragen. Einige Familienunternehmen richten auch Mentoring-Programme ein: Erfahrene Geschäftsführer oder Beiräte nehmen Next Gens „an die Hand“, um ihnen Führungskompetenzen zu vermitteln. Ein weiterer Baustein sind Familienversammlungen mit Next-Gen-Sessions, in denen die junge Generation eigene Projekte präsentiert oder Workshops zu Zukunftsthemen (Digitalisierung, Nachhaltigkeit etc.) durchführt. Ziel all dieser Maßnahmen ist ein geplanter Wissenstransfer: Die kommende Generation soll die Werte und die Historie des Familienunternehmens verstehen, aber auch eigene Akzente setzen können. Dadurch wird der Übergang deutlich reibungsloser. Zudem fördern solche Programme die so wichtige Identifikation der jungen Generation mit dem Unternehmen.

Anreizsysteme und Dividendenpolitik: Erwartungsmanagement betreiben

Finanzielle Aspekte sind häufig Auslöser familiärer Spannungen, daher sollten Eigentümerfamilien besonderes Augenmerk auf faire Anreizsysteme und eine transparente Dividendenpolitik legen. Ein zentrales Prinzip ist das Erwartungsmanagement: Jedes Familienmitglied – ob aktiv im Unternehmen tätig oder nicht – sollte realistische Erwartungen haben, welchen Nutzen (Monetär und immateriell) es aus dem Unternehmen ziehen kann. Klare Regeln zur Gewinnverteilung schaffen hier Verlässlichkeit. Zum Beispiel kann in der Familienverfassung oder Gesellschaftervereinbarung festgeschrieben werden, welcher Anteil des Jahresüberschusses ausgeschüttet und welcher im Unternehmen einbehalten wird. Einige Familienunternehmen verfolgen eine konservative Dividendenpolitik, um ausreichend Kapital für Wachstum zu belassen, während andere höhere Ausschüttungen vorsehen, um den familiären Wohlstand zu sichern. Es gibt hier kein Patentrezept – entscheidend ist, dass alle Beteiligten die Regelung kennen und mittragen. Ohne schriftliche Vereinbarung entstehen dagegen nur allzu leicht falsche Erwartungen oder Missverständnisse: Einzelne Gesellschafter könnten überzogene Ausschüttungen erwarten oder umgekehrt kritisieren, dass „zu viel“ Geld entnommen wird.

Neben Dividenden für Anteilseigner stellt sich in vielen Unternehmerfamilien die Frage der Vergütung von mitarbeitenden Familienmitgliedern. Hier empfiehlt sich ein professionelles Anreizsystem, das Leistung honoriert und keine ungerechtfertigten Privilegien zulasten des Unternehmens gewährt. Es sollte der Grundsatz gelten, dass Familienmitglieder im Management wie Außenstehende behandelt werden – das bedeutet insbesondere marktübliche Gehälter und keine Sonderbehandlung.

Auch ein Familienausgleichssystem kann etabliert werden, um unterschiedliche Beiträge der Familienmitglieder zum Unternehmenserfolg zu berücksichtigen. Beispielsweise zahlen manche Firmen Tantiemen oder Prämien an jene Gesellschafter, die operativ im Unternehmen arbeiten, während rein kapitalbeteiligte Verwandte nur die Grunddividende erhalten. Dadurch wird Leistung belohnt, gleichzeitig aber auch gewährleistet, dass Inaktive ihren fairen Anteil erhalten.

Optionale Exit-Mechanismen für Gesellschafter

Trotz aller Bemühungen kann der Fall eintreten, dass einzelne Familienmitglieder sich aus der unternehmerischen Verantwortung zurückziehen oder ihre Anteile verkaufen möchten. Um auch in solchen Situationen den Familienzusammenhalt und die Stabilität des Unternehmens zu wahren, sollten Exit-Mechanismen vorausschauend vereinbart werden. Eine bewährte Methode sind Vorkaufsrechte: Will ein Gesellschafter seine Anteile verkaufen, müssen diese zunächst den Mitgesellschaftern oder der Familie angeboten werden. So bleibt das Eigentum bevorzugt in Familienhand.

Ein weiteres Instrument sind sogenannte Tag-Along- und Drag-Along-Klauseln in Gesellschafterverträgen. Sie sorgen dafür, dass im Fall eines Verkaufes an Externe entweder die übrigen Gesellschafter mitverkaufen dürfen (Tag-Along) oder mitverkaufen müssen (Drag-Along), falls bestimmte Quoren erfüllt sind. Solche Klauseln schützen Minderheiten und verhindern, dass ungewollt fremde Partner in die Gesellschaft eindringen oder einzelne Anteile zum Spielball werden. In Kombination mit Vinkulierungen ergibt sich so ein engmaschiges Netz, das den Eigentümerkreis kontrolliert hält.

Familien, die offen über die Möglichkeit eines Austritts sprechen, nehmen den Druck von jenen Verwandten, die sich eventuell mit ihrer Gesellschafterrolle schwertun. Indem klar kommuniziert wird, dass und wie ein Ausscheiden möglich ist, entsteht weniger Zwang für unglückliche Gesellschafter, unbedingt dabei bleiben zu müssen. Die Familie sollte dennoch alles daransetzen, Inaktive einzubinden – so sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass überhaupt von der Exit-Option Gebrauch gemacht wird.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Durch klug implementierte Governance-Regeln, transparente Prozesse, externe Hilfe in Konfliktfragen, gezielte Nachwuchsförderung, gerechte Anreize und klar geregelte Ausstiegsszenarien kann eine Unternehmerfamilie die Erfolgswahrscheinlichkeit ihres Generationenwechsels erheblich steigern. Jedes dieser Elemente trägt dazu bei, Konflikte zu entschärfen, bevor sie eskalieren, und den Fortbestand des Unternehmens über Generationen zu sichern.

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Die Autoren:

Mag. Manfred Wieland ist Jurist und Unternehmensberater. Nach beruflichen Stationen in Italien, USA und Spanien startete er seine Karriere bei nationalen und internationalen Banken. Vor 10 Jahren gründete er stiftung-nextgen – das bis dato einzige Stiftungsoffice in Österreich. Im Sinne einer Stiftungsmanufaktur ist stiftung-nextgen ausschließlich seinen Kunden verpflichtet und schützt so deren Interessen. Mehrere Mandate als Stiftungsbeirat und -vorstand in Österreich und Liechtenstein runden sein Profil ab. Er begleitet mit seinem Stiftungsoffice bereits weit über 50 Stiftungen in Österreich und Liechtenstein.

Mag. Alexander Hanslik ist Manager und Strategieleiter mit mehr als 20 Jahren Führungserfahrung. Zu seinen Kernkompetenzen zählen insbesondere die Strategieentwicklung und -umsetzung, Themen der Governance von Unternehmen (Unternehmensverfassungen, Pouvoirordnungen, Entscheidungsprozesse), Stakeholdermanagement und Regulierungsmanagement. Im Rahmen seiner bisherigen Funktionen und Tätigkeiten war er regelmäßig gefordert, die jeweils tauglichen Methoden zur Lösung komplexer Problemstellungen zu finden bzw. zu entwickeln und anzuwenden. Ein besonderer Schwerpunkt seiner Arbeit bestand häufig darin, Prozesse zu gestalten, die einen Interessenausgleich herbeiführen.